Nel cuore della tradizione manifatturiera italiana, Tubettificio Robbiese rappresenta oggi un esempio emblematico di evoluzione: da realtà familiare a riferimento nel packaging avanzato. Fondata nel 1979 da Renata Gavioli, l’azienda cresce tra sacrifici e visione strategica, trovando una svolta decisiva nel 1985 con la costruzione dei capannoni di proprietà. Specializzata nella produzione di tubi in cartone per l’industria e il packaging di lusso, ha costruito la propria leadership su innovazione, flessibilità e soluzioni su misura, aprendo oggi una nuova direttrice strategica nel food & beverage a contatto diretto con alimenti. Il CEO Adriano Cavazzoni racconta l’evoluzione di questa eccellenza, oggi giunta alla terza generazione, che conta 80 dipendenti e guarda al futuro con rinnovato slancio.
di Roberta Imbimbo
Dottor Cavazzoni, quanto pesa oggi l’eredità imprenditoriale lasciata da sua madre nella cultura aziendale?
Pesa moltissimo, ma non nel senso di un vincolo: è piuttosto una matrice culturale. Mia madre Renata ha costruito l’azienda in un contesto in cui fare impresa manifatturiera richiedeva una combinazione straordinaria di resilienza, intuizione e disciplina. I primi anni sono stati estremamente complessi: pochi mezzi, risorse limitate, ma una visione molto lucida. Quell’approccio — fatto di attenzione al dettaglio, relazione diretta con il cliente e capacità di adattamento — è diventato il nostro patrimonio immateriale. Oggi lo traduciamo in chiave moderna, ma senza tradirne l’essenza.
Il 1985 e il 1999 sono due date chiave. Come hanno inciso sull’identità dell’azienda?
Il 1985 segna il passaggio da dimensione artigianale a struttura industriale. Avere capannoni di proprietà significa pianificare, investire e costruire processi. Il 1999, invece, rappresenta l’inizio di una managerializzazione più strutturata: l’ingresso della seconda generazione e di soci di minoranza ha portato competenze, visioni e una maggiore apertura al mercato. È stato un periodo di crescita importante, che ci ha consentito di porre le basi per l’azienda che siamo oggi. Il ritorno a una governance familiare è avvenuto successivamente, ma su fondamenta ormai solide.
Oggi siete tornati a una gestione familiare. In un contesto competitivo globale, è un vantaggio o un limite?
Se gestita correttamente, è un vantaggio competitivo. La governance familiare consente rapidità decisionale, coerenza strategica e una visione di lungo periodo che spesso manca nelle strutture più frammentate. Nel nostro caso, la presenza mia, di mia moglie e di mia figlia garantisce continuità, ma anche un confronto generazionale che stimola innovazione. Non è una chiusura, ma un modello che integra esperienza e prospettiva futura.
La vostra struttura oggi è articolata in tre divisioni. Qual è la logica industriale dietro questa organizzazione?
La diversificazione è stata una scelta strategica precisa. Oggi abbiamo tre divisioni. La sede storica è focalizzata sul packaging, in particolare quello a più alto valore estetico e qualitativo. La seconda sede, sviluppata nel 2020 su oltre 20.000 metri quadrati, rappresenta il nostro hub industriale: qui si concentrano i volumi maggiori, la produzione dei tubi industriali e gli uffici direzionali. La terza divisione, quella dedicata al food & beverage, nasce invece da un’esigenza di mercato molto chiara: offrire soluzioni certificate per il contatto diretto con alimenti. Non si tratta solo di ampliare l’offerta, ma di entrare in un ecosistema produttivo completamente nuovo.
Proprio il food rappresenta una svolta. Qual è il valore strategico di questa scelta?
È una delle direttrici più rilevanti del nostro sviluppo recente. Il packaging per alimenti a contatto diretto implica standard qualitativi, normativi e tecnologici estremamente elevati. Abbiamo investito in un reparto dedicato, completamente nuovo, e ottenuto le certificazioni necessarie. Questo ci consente di dialogare con player di alto livello nei settori food e beverage. Ma soprattutto ci permette di trasferire il nostro know-how — maturato nel packaging industriale e di lusso — in un ambito dove sicurezza, sostenibilità e performance devono convivere in modo impeccabile.
La sostenibilità è oggi un tema centrale per tutto il settore. Come lo interpretate concretamente?
Per noi non è una tendenza recente, ma una traiettoria storica. Lavoriamo da sempre con carta e colle, quindi con materiali intrinsecamente sostenibili. Negli anni abbiamo ulteriormente evoluto questo approccio: utilizziamo colle vegetali, carte riciclate e riciclabili, e prestiamo grande attenzione ai trattamenti superficiali, come vernici e finiture. Essere certificati ISO 9001, 14001, 45001 e FSC, FSSC 22000 significa garantire non solo il prodotto finale, ma l’intera catena del valore. La sostenibilità, in questo senso, è un sistema integrato, non un singolo intervento.
Parliamo di innovazione: quanto è centrale la ricerca e sviluppo nel vostro modello?
È centrale al punto da essere uno dei nostri principali fattori distintivi. Abbiamo un’area dedicata alla ricerca e sviluppo che lavora in stretta connessione con la produzione e con l’ufficio grafico interno. Questo ci consente di seguire l’intero ciclo: dall’idea alla prototipazione, fino alla realizzazione industriale. La nostra vocazione è affrontare problemi complessi, spesso quelli che altri operatori non riescono o non vogliono gestire. È lì che si crea valore. L’innovazione, per noi, non è solo tecnologica ma anche progettuale e relazionale.
Questa capacità di affrontare le “sfide difficili” sembra essere un tratto identitario.
Assolutamente. È quasi una forma mentis aziendale. Non ci limitiamo a produrre, ma cerchiamo di interpretare le esigenze del cliente, spesso anticipandole. Questo richiede flessibilità, competenza e una struttura in grado di adattarsi rapidamente. I nostri macchinari di ultima generazione sono fondamentali, ma lo è altrettanto il capitale umano: persone qualificate, capaci di trasformare un’esigenza in una soluzione concreta.
In un mercato sempre più competitivo, cosa significa oggi essere “leader”?
Significa essere rilevanti per i propri clienti. Non è solo una questione di volumi o di fatturato, ma di capacità di incidere nelle scelte strategiche dei partner con cui lavoriamo. Essere leader oggi vuol dire offrire soluzioni, affidabilità e visione. E soprattutto essere in grado di evolvere continuamente.
Guardando al futuro, quali saranno le priorità di Tubettificio Robbiese?
Le direttrici sono chiare: rafforzare la presenza nel food & beverage, continuare a investire in sostenibilità e innovazione tecnologica, e consolidare il nostro posizionamento nei mercati ad alto valore aggiunto. Ma, soprattutto, vogliamo mantenere quella capacità di ascolto e di personalizzazione che ci ha portati fin qui. È un equilibrio delicato tra crescita e identità, ed è su questo che si giocherà il nostro futuro.
